2011年7月17日-18日，由中國企業聯合會、中國企業家協會聯合主辦的“全國企業文化年會(2011)”在北京隆重舉行。在談及企業文化建設的時候，柳傳志說聯想的做法是要入模子。人人進來就得進入這個模子里，不能有人不遵守。模子是可以改的，新來的人有更創新的思想，模子可以改動，但是不管你帶什么先進思想來你也得先遵守完以后才能改。

以下是柳傳志的發言：

 柳傳志：尊敬的王忠禹董事長各位領導、各位來賓，聯想是中關村辦起來的企業到現在26年了，當時和我們一起辦起來的大多數是銷聲匿跡了，但是聯想還在持續發展。介紹之前我用最簡短的時間把聯想情況做一個介紹，這是聯想標準照片，84年的時候我們在小平房里辦起來的，當時是中國科學院，在計劃體制外投資了20萬人民幣，由我和10個工程技術人員或者科技人員在這個平房里辦的這個企業?，F在這個最新情況，聯想員工有3萬5000人，有7000國際員工。我們在05年的時候專門請咨詢公司和我們做了一年調研，感覺到了企業文化有了作用了，但是企業文化怎么定義呢？有千百種說法，我跟王董事長我們倆是好朋友，但是在企業文化定義上是不太一樣的。

企業文化怎么形成、怎么起作用？以后怎么傳承？當時定義企業文化有兩部分內容；一，核心價值觀。核心價值觀整個企業所有員工從上到下，大家應該做什么？覺得什么好？什么不好不許做什么？應該是明確的。這里面有很多制度沒有管理到思想里去，但是希望每個人都往這方面去做，這是所謂的核心價值觀。

 另外一點是方法論。一個企業應該有自己方法論，我們怎么去做事情？怎么樣形成我們自己的管理規律。大概是這么考慮的。講核心價值觀的形成，我先把聯想電腦這一塊和國際企業競爭的過程介紹一下，從中用實例來說明實心價值觀是怎么起作用的。這張圖講的是在90年以后中國政府對電腦市場進行了開放，不再保護的方式來保護自己的民族工業了。一開放以后我們的所有各行各業的信息化都發展起來了，但是自己國家的電腦工業肯定受到了很大沖擊，當時我們的老大哥長城，在一年品牌就沒有了！后來長城和IBM合作，成為了IBM生產制造基地。當時的聯想是純民營企業，我們資金、我們的技術、我們的管理和進到中國來的大的國際企業是完全沒法相比的，不是差一兩個數的問題了。當時我們在中國的市場占的份額是2.9%，但是就連續的這幾年發展下來，在這種情況下，我們調整了內部的管理結構，大刀闊斧進行改組，后臺的仗越打越順，到2001年的時候我們占了中國市場27.5%，當時我記得有管理學院的教授講中國某幾個行業在中國市場上戰勝了國外的企業，那是因為人家派的是殘奧會的代表到中國真正奧運會代表競爭，贏不算本事，其實不是這樣的。2000年的時候中國市場增長已經超過了各國市場的增長，我們在這里脫穎而出，占到了穩居中國市場第一名，比二三四名加起來占的份額還大，占到中國市場27.5%。但是2001年以后就開始下滑，下滑到24%。為什么？因為有更厲害的競爭對手進入到中國，就是戴爾。戴爾是一個后起的，大概90年代起來的美國企業，它從美國打到歐洲，戰勝康泰等，所向無敵，特別的厲害，所以，在中國專業媒體上，香港專業媒體上公認為聯想只能在中國跟原有的市場競爭，絕對打不過戴爾，后來我們跟戴爾打了兩年，由于他們的市場獨立做法是我們市場份額被壓縮。到2003年底我們認真的總結了我們的經驗教訓，把我們這幾年怎么做的？戴爾怎么做的詳細做了比較選擇了一條鋌而走險的路，戴爾是直銷模式，直接做大客戶，  我們是從小企業做起的，當時聯想電腦那時候賣給中國銀行、工商銀行人家不買你的電腦，我們只能賣給消費類客戶，消費額很大，戴爾做大客戶的生意，用直銷方式，當時我們決定兩種模式我們全要做，既要做大客戶的直銷模式，也不放棄我們過去的通過銷售渠道向廣大消費群體供貨模式。這樣以前人家認為根本不可能，但是我們確實做到了。在這之中各個部門領導如何配合？當時很緊急，如果沒有好的文化體系，真的把企業利益放在第一位，是不可能有這么強的執行力的。這里就不細講了。就是說我們戰勝了戴爾。

04年我們做了很大的舉動，宣布了并購IBM，這個宣布引起了很大的震動，包括國際上的震動。05年底，我陪曾慶紅副主席出訪拉美，跟很多企業家吃飯，有兩次很光榮把我介紹到前頭說這就是并購IBM的那個企業，我覺得自己受寵若驚，人家聽了以后說了不起，但是我心里明白，包括我中國同行鼓勵我們的都是勇氣，但是沒有人能相信這個并購能成功，會長講到了實際并購一般的并購成功率就是70%，在電腦行業里面就是70%。而我們又是一個小的企業，并購一個大的企業，當時我們的電腦營業額是30億美元，而IBMPC這部分是100億美元，再加上人家都認為中國企業管理明顯落后IBM，怎么可能呢？事實結果是這樣的，這張圖是2004財年和2007年財年，金融危機發生前的比較，一個是營業額在并購前我們是29億美元，金融危機發生前我們做了169億美元的營業額，并購以后果然有很大差別，凈利潤在并購前我們是1.4億美元，當時人民幣幣值稍微高一點。并購后是4.84億美元，也是有很大幅度的增長。特別是國際市場的占有份額并購前2.4%，并購以后占到7.7%。

當時我們并購前考慮的問題：并購前我們做了準備，非常充分的準備。研究了一年；

第一，研究IBM為什么要賣他們這塊業務？他們做是虧損，他們為什么虧損，到我們手里我們并購以后為什么我們就不能虧損？我們怎么做才能不虧損？我們做了研究。

第二，我們想買它的什么東西。當時要買三樣東西；一個是品牌、第二是技術、第三是國際化資源。一個企業出去以后重新建立還是說連團隊、銷售渠道等等一切，這是我們想買個三件東西，我們都買到了。特別是品牌，做的越來越好，我們在國內不僅政府、大國內客戶、甚至包括銀行、大的企業、甚至外國企業相當大部分用的是我們聯想品牌電腦，這是原來IBM牌子。

風險有三點；買了這個牌子市場承認不承認？人家說這個牌子是IBM多年打造的，到聯想手里是不是能夠保證它的性能和服務？人家懷疑，我們怎么去消除。第二，買的國際化的資源中很大一塊是員工，特別是骨干員工，怎么能夠保證還繼續在中國企業里面很好的工作？這是第二。第三，70%的并購風險就是文化磨合。在我們工作幾年中體會到的就是不同國際的人，或者是來自不同企業的人怎么能夠配合在一起工作？董事會過去在聯想沒并購以前基本是以我為主的董事會，盡管我們是香港上市公司，但是不會有太大的爭議，現在董事會里面，除了我們以外還有參加一起并購的美國的PE，就是投資公司。其中一個PE是美國大牌PE公司，它的創始人在美國赫赫有名的人物也在董事會里，因此在董事會里怎么能夠很好的配合工作？這是一個問題。更重要的是最高管理層怎么配合在一起工作？中國人、歐洲人、美國人、印度人等這就是文化的根本，來自不同國度，東西方思想問題的習慣和對自己的看法等。確實文化磨合表示出問題，這張圖是金融危機出現的時候聯想出現大幅度的虧損，08年第二個季度的時候，聯想集團一個季度還有1億3300萬美元利潤，到第三季度5900萬，到08年第四季度虧損5900萬美元，再下個季度虧損7600萬美元。在這個時候，這張圖是我們在2009年2月份我們就不得已果斷的做出了領導層的改組，首先是董事會進行了改組，我在并購以前我是聯想集團的董事長，楊元慶是CEO，并購以后楊元慶出任聯想集團的董事長，請了一個外國的職業經理人來擔任CEO。到了這個時候，我又重新回去擔任董事長的職務，把楊元慶由董事長改任CEO職務，這個改組以后，一個季度以后扭虧為盈，為什么有點波浪呢？每個季度要和每個季度比，在我們行業里一個規律，所以每個季度下面利潤都是有比較大的幅度在增長的。

第二張圖最能說明增長情況是這幅圖，在我們這個行業里面銷售量之間的增長的比例，這根藍色的虛線是行業的平均增長，紅色的線是聯想的增長，大家可以看到很明顯，這兩根線的大趨勢是一樣的，但是在改組以前紅線一直在藍線下面，改組以后我們的增長明顯的大幅度的超過了藍線的增長。其他的幾條是我們競爭對手，當時我們在全球排第四位，第一位是HP，第二位是戴爾，第三是宏基和聯想。聯想增長22.9%，市場平均是2.6%，宏基增長4%，戴爾是2.8%。09年奧巴馬和胡錦濤會面的時候希望有幾個名企業參加，我們當時參加了，奧巴馬說中國企業怎么在美國企業更好的發展？更好的解決美國員工的就業問題？以及怎么樣能夠吸引更多中國企業去發展？我當時感到自豪的是說了一個數據，美國在那個季度的電腦的增長是5%，而聯想在美國的增長是35%，當同聲翻譯到奧巴馬耳朵里的時候，我很注意看他的表情，他當時是發楞了，為什么中國的公司會遠遠超過了他們！這還是給中國企業爭了光。

這張圖我們在中國市場占有份額，并購前占全球2.4%，并購以后在2.7%，09年改組以后，上個季度我們發表的2001年全年的情況，我們占到全球市場12.2%，超過宏基成為世界第三位。今年我們應該能超過戴爾，在今年年底我們又并購了一家新的企業，在年底超過戴爾是沒有問題的。第一名是HP18%，我們也有信心超過他們，因為他們也是由于文化模糊的原因。第一把手和董事會之間發生了巨大的矛盾，原來很能干的CEO被炒走了，上下不能夠很通貫。

我在講我們怎么扭轉的時候，我想先說明一下，為什么聯想出現大的虧損呢？金融危機只是一個導火索，導火索的意思不是炸藥桶，炸藥桶一直在這待著呢，金融危機不是導火索，什么是炸藥桶呢？管理中是有問題的，是戰略制定的問題，我們認為是國際CEO領導最高管理層中有明顯的短期行為，國際的CEO第二任我們是從戴爾挖到的常務副總裁，他到聯想工作的重要原因就是覺得如果他能把一個中國企業帶到很高的高度，那么，他作為一個職業經理人的生涯一定是貼了一層金，當初簽了5年合同，如果5年內他離開人們會認為中國企業不可能做成那樣，第二，薪金激勵中有很大一部分是跟股價有關，在這種思想指導下對未來必須要做的研發投入、品牌投入就不肯投錢了。在我們這個行業里，這兩年出現了明顯的規律，大家都能感受到，不僅在中國，在全世界消費類客戶用電腦的增長高于了企業類的增長，就是以前大家用電腦最多最快是企業，而現在老百姓用電腦多了，所以這塊很大的市場，我們并購IBMPC以后進入全球市場，IBMPC主要的品牌是一個高檔產品，主要是供給企業用的，跟戴爾作戰很合適，但是如果不把民用的消費類的電腦補上的話，我們的市場份額高不了，而要補上這一塊非常重要的就是除了要研發和消費類市場產品以外，要建立一個強大的IT系統，電腦內部管理建設一定要跟上，在我們這個行業里供應鏈是及其重要的，大家都知道電腦隨時在減價，庫存長的話，成本會大幅度提高，這塊的投資，當時我們測算，董事會認為應該要3年投7億美元，但是CEO和他的班子不肯投這個錢，當然利潤就顯得很高，剛才我們看到并購以后金融危機之前我們利潤又1.4億美元漲到4.8億美元，那是虛高，該投的錢你不往下投，后面一定要投。

第二，利潤中心一直在中國。市場的銷售量在全球鋪開了，掙錢的地方在中國，其他地方是貼著賠錢，所以你在海外不做品牌投入是根本不行的。原來的CEO也是不肯做的，這里面涉及到他的短期行為問題，實際上也是文化沖突問題。是不是把企業利益放在第一位？怎么考慮這個問題？文化沖突的時候發生最大的問題是楊元慶先生對應該怎么打仗？怎么制定戰略這套非常熟悉，但是真出國以后不能讓他去當CEO，因為中國積累經驗到海外未必成功，因為海外有很多不同的地方，如果照搬就可能打敗仗，那時候董事會不能由我控制，因為是國際董事會，所以很可能就砍人了，如果那樣的話，是我們巨大的損失。而在當時，楊元慶更適宜于企業運作，他當董事長的時候發現CEO做的不對，于是對CEO本身提出了建議，而CEO又是一個個性非常強的人，于是就發生了矛盾，而CEO后面也有他的后臺，因為董事會里面是被董事會國際的董事聘請來的，于是公說公有理，婆說婆有理，很容易就形成了以中國為一方，如果美國為一方事就大了，如果這樣企業就會到萬劫不復的深淵里面了，救都救不了，所以在金融危機出現的時候，及時調整，把原來的CEO換掉，把楊元慶換掉是非常必要的。他實際帶來很多的骨干，怎么保證骨干不走？所以他們決定讓楊元慶擔任CEO工作，我來擔任董事長。跟國企不同，國企里董事長是一把手，我們董事會里是批準戰略，真正在企業里起作用的是CEO領導的管理層，這一點非常重要。

下一張圖是一10個人員工會，楊元慶領導8個人中西合璧領導班子，這8個人里面有4個是國際人士，4個中國人，配合得非常好，這是今天真正的打贏這場仗的關鍵，我在上臺前先把這個事衡量了一遍，原來的骨干怎么能讓他們留下？第一，他們看在錢的份上留下來的，因為這幾個外國人在公司里具有重要崗位的人，金融危機馬上找工作也不是那么好找的，所以他們必須要等到他們在這待著，等找到合適工作。我讓楊元慶制訂了4年激勵計劃，如果到了4年我們的利潤高到什么程度的時候，這個激勵將會多高，高到他們簡直不能相信的程度。當然利潤占了大頭，但是跟個人的收入比，他們跟以前的做法不一樣，我是把利潤里取出一塊作為激勵，因此這幫人肯定是不相信了，半信半疑工作，半年以后在工作中發現新的CEO和原有CEO工作方式是不一樣的，原來CEO國際慣例方式是權利很大，說怎么就怎么做！比如并購一個巴西公司，他請人調查，調查以后跟CFO商量錢夠不夠，如果夠就會召開一個董事會，國際CEO做決定以后，再召開一個班組會，30人以上的大班子，半天時間讓大家談，買不買。這是他們決定的方式。我們做任何決定的時候，這些人都在全球各地，有住歐洲西部、東部、香港的，這些班子里一個月要在一個地方共同討論三個問題，可能在俄羅斯、南非、也可能在巴西。這三天內充分交流，進行互相性格的了解然后開始務虛，在一個地方花這么多錢并購方式發展業務，還是自身的方式發展業務？并購中會出現什么問題？反復的磨，由虛到實界定，這幾個人有重要崗位，他們有充分發言權，這種情況下制定的占全是反復務虛制定的戰略，我們今天做各行各業一定會和中國經濟形勢聯合，如果你聽某一個經濟學家講話就立刻制定了一個方式，我覺得都很難說準確，實際需要一群人，通過務虛方式最后來制定，而這種方式制定以后執行力比以前大大增強，因為每個人都各管一個地方，哪做的不好，這個人就要負責任。結果他們比第一年年底都達到了自己的激勵，而且一個都沒有走，積極性比以前高很多，在沒有走的情況下楊元慶有能力動手調整他們，誰不合適就可以換更合適的人。

第二，有了這個班子以后就能制定一套正確的戰略，這個戰略我就不詳細講了，無非是在什么地區怎么發展。比如在新興市場我們就要份額不要利潤，我們賠錢要市場，現在在新興市場鄂爾多斯、巴西、印度我們市場份額都超過10%。這個業務一超過10%，不賺錢也可以賺錢。哪要利潤？中國和歐美成熟市場哪個賺錢，在總的戰略指導下要分解出具體動作。

第三，建立一個中西方共同承認的核心價值觀。這個核心價值觀，跟剛才聯想控股，就是母公司，我們核心價值觀不同，這是聯想集團的，為什么不同呢？因為有大量外國人士在這，所以對他們的要求很簡單，他們反復討論過，就是兩句話說到做到，盡心盡力。因為以前這個公司的文化幾乎是說到做不到，所以就變成了這樣的一個文化，這樣的核心價值觀。現在我到全球各地去跟員工接觸、講話開座談的時候，我覺得國際員工對聯想開始建立了信任甚至熱愛，怎么講呢？比如到西班牙都在裁員的時候我們那個員工工資待遇還有所增長，捷克是我們的運營中心，有600多捷克年輕人，他們對中國改革開放特別感興趣，也談了他們的體會，在中國公司有那么好的待遇他們感到非常滿意。我們在美國如果要降低成本應該砍掉一批人，但是我們沒動，其實對成本是有影響的，但是對美國市場在美國的發展是有很大的好處。總之中西方共同承認了這個核心價值觀。

剛剛發表的季度又有大幅度增長，美國利潤有大幅度的提高。剛才說的這些事，我們把聯想總結了，把管理規律分為兩個層次；第一，黃色屋頂的層面，這是一個屋頂圖。屋頂的層次是說每一個企業都要對運行層面，對它的管理進行深刻的研究，這是我們認為小企業文化從小要開始建立，但是小企業它在進行管理的時候先得把自己行業是怎么回事，弄的很明白，就像當年聯想很小，我們在跟外國企業競爭，怎么從2.4達到2.7？跟每個行業細小環節都進行了分析，執行力很強，這里面具體部署就不講了。但是屋頂圖這塊，是每個企業跟每個企業是不一樣的。不同的行業當然有不同的管理方式。而第二個層面的管理，我們認為是基礎層面的管理，幾乎所有的企業應該都是差不多的。說法可以不一樣，但是要做好都是差不多的。

第一是機制體制的問題。你用什么樣的機制讓你的管理層形成主人的感覺？能夠充分調查他們的積極性？這是機制問題。在管理上，基礎管理我們認為有三件事；第一是建班子。怎么樣建立一個真正的好好工作，配合很好的團結有戰斗力的班子，這里有具體內容。

第二，制定戰略。這個班子怎么制定好的戰略？用什么方法去制定？這里面也有詳細的內容。

第三，帶隊伍。怎么讓你的隊伍很好的打仗？就像解放戰爭的時候林彪圍著長春，如果那些兵圍不住，被人家增援部隊打垮了就不行，所以兵能打仗很重要，怎么樣帶好隊伍，使你公司員工熱愛企業，會干活等等，這些是帶隊伍的內容。

再回來講聯想的企業文化定義的核心價值觀是怎么起作用的。核心價值觀在聯想里面定義為企業利益為第一位。然后求實進取以人為本。企業利益為第一，各個企業核心價值觀完全可以是不一樣的，大家各自有各自的核心價值觀。我們把企業列在第一位，CEO他們不把企業利益放在第一，企業狀況就會出問題。

我主要想強調的是企業文化是怎么形成的？怎么傳承的？形成和傳承我覺得有三部分；第一是統一思想，最高管理層。大家想法一致，認為這到底是不是我們要做的事？剛才我說的企業利潤第一位，求實、進取、以人為本，到底什么內容大家要統一。第二，宣傳貫徹。聯想做法是我們要入模子，新來的人要有一個入模子班，給大家介紹聯想規章制度、聯想歷史、聯想管理和聯想企業文化以及員工的交流，我很同意剛才王董事長說的企業文化和核心價值管是改變的，這個模子的意思是人人進來就得進入這個模子里，不能有人不遵守。但是模子是可以改的，新來的人有更創新的思想，模子可以改動，但是你不能不遵守，不管你帶什么先進思想來你也得先遵守完以后才能改，不然這個公司就沒法辦了。

最重要是第三條，怎么讓文化能夠形成和貫徹呢？統一思想宣傳貫徹固然重要，而第三條是最重要的。這句話現在我念的是我在美國公司的墻上看到的標語，話說的有點絕對，但是在我自己體會中我覺得真的是最重要的一件事，這句話是“以身作則，不是勸導他人的重要途徑，而是唯一途徑。”唯一途徑的話說固然重了點，但是以身作則確實是這個企業里能不能樹立這個企業文化的根本基礎。有的分公司整個形成自己的小帳號，要把小公司拉出去，但是在調整的過程中，確實要以領導以身作則努力宣貫才能形成。

公司剛成立的時候我們有一個張總，我們第一筆金是給人家驗收機器、講課掙的服務費，我們第一單任務就是為中國科學院買了300臺香港商人的(XX機器)進行驗收，香港商人給了我們張總800港幣，給他個人，當天晚上張總非常的緊張回來跟我們說，開會的時候就說香港人要給我800港幣我怎么辦？其實人家是悄悄給他，讓他自己拿這個錢，當時800港幣是非常大的數字，當時我們工資是100港幣，那時候8倍工資跟現在不一樣，那時候加100塊錢馬上家里生活會改善很多，那時候買正常食品都是受很大影響的。于是那天我們做了一個決定，說老張你回去明天跟那個港商說，如果我們按照原有標準驗收的話你的錢還給不給我？那個港商說沒有問題，我們就是為了讓你表示敬意，于是張總把錢拿回來入到我們的大庫里了，做了非常好的典范。

還有一個故事，在辦公司的時候，我們有5個男同志，包括我在內都是抽煙，我自己抽煙已經是抽了18年的歷史，到了辦公司的時候出現了問題，因為我們自己個人抽煙，當時是72塊錢的工資，買的煙是2毛幾煙，來客人才抽3毛多錢，過年的時候家里擺一盒5毛多的煙。到一辦公司的時候，那時候人家交流沒有說互相喝酒，沒有那個條件，讓一棵煙感情近了很多，但是得讓好煙，我們就不知道買5毛多錢煙公家也抽自己也抽好還是怎么辦？后來我們下決心把煙戒了。抽了18年煙一條好煙都沒抽過，非常大的遺憾。

我們當初剛辦公司的時候，我們有一個工人師傅給我們做一個推工具的車到工廠里做，加工費20塊，他自己虛報了10塊，變成30塊，被會計查出來了，全體人員把這個人開除了，后來這個師傅非常難過保證再不犯了，后來變成了技術標兵。再后來一旦有這種情況我們不該不寬恕。在聯想當企業辦大辦好以后，大客戶推介他們的子女或者有關人進入公司怎么辦？我們在當時就制訂了這么一個原則，我們這些人都是計算所出身的，所以子女都是學計算機的，那個年代學計算機比較時髦，后來我們做了一個規定，不準子女進公司，我的兩個孩子都是學計算機，在中國念完在美國名牌大學念的研究生，但是堅決不準他們進來，如果進來在管理上一定有問題，因為子女進來以后會造成管理障礙。而對人家推薦的重要的人士的子女，我們采取這樣的政策，由三個副總裁同時簽字，說明這個孩子不是跟我們任何個人的關系，另外跟家長說明進來以后升遷全靠個人努力，身份在公司是保密的，在公司管理一視同仁。所以我覺得以身作則，然后積極宣貫，這個企業風氣就會不一樣。

  再說一個求實的例子，這個也是一個大毛病，在我那個年代，政治運動多，所以大家要么說空話，要么說瞎話，最好是不說。因此要把話說就往實了說，我覺得很重要。尤其企業里不能自己騙自己，你把這個季度情況說完以后沒做到一定會追根求源，我們從哪件事情抓起，從遲到這塊說起，遲到是一個契約，定下來幾點開會，如果你不請假，20人左右的小會遲到者必須被罰站一分鐘，不是說大家開會前站著，是把會停下來默哀一分鐘站著。剛開始我們來公司的時候全是科學院所，都覺得自己重要，定到8點開會9點半也做不起來，把這個紀律定下來，第一次開會是我的老處長遲到，我就讓他站1分鐘，他當時很不理解，我說老吳這個制度也宣貫過了您也聽到了，今天晚上很抱歉，我到你們家站一分鐘，但是你今天必須站一分鐘，從那以后堅持了這個制度，聯想從定這個制度到現在將近20年時間，來的人有大學畢業生、國企、政府單位的，誰會把這個制度當回事？所以組織會的人要永遠拉下臉就要這么說，在我們這如果開會遲到該罰站沒罰站我要把主持人叫到我辦公室給我站一分鐘，這是做好的規定。我自己也遲到被罰站三次，有一次在電梯里電話打不出去，還有一次開會前碰到我們院長了，我不好意思說我要開會，結果說完話我回去就遲到了，這樣的事堅持做了以后，所有人都知道制度就是制度，說一句就是一句。從這個角度來講，以身作則確確實實是企業文化往下傳承的最主要的因素。

最后，這個企業文化的核心價值觀。各個企業可以制定自己的核心價值觀，可以制定自己的企業文化，我想說的是有點像登珠穆朗瑪峰的峰頂，從南坡也可以登上，從北坡也可以登上峰頂，但是不能一個部隊一半從南坡上一半從北坡上，或者大家愛從哪上從哪上，這不稱職為公司，永遠也管理不好，公司執行力要強要么在北坡要在南坡上，一個企業必須有自己的核心價值觀，必須有自己的企業文化。大家認真考慮好是什么，然后堅決往前推，這時候企業文化就能往前進展了。我介紹完了，謝謝大家！